首先我們看，中國正在發(fā)生什么?
我們現在面臨的是一個經濟新常態(tài)，叫高速之后的減速。我們的GDP還會下降，我們今年調整到6.5%，明年是6%，這是正常的，我們要有很好的心態(tài)來面對這樣的變化;
第二是內外交困，這是世界性的問題。何為世界性危機?前幾天在北京召開兩會，李克強總理在答記者問的時候，有一個俄羅斯的記者問李總理說，中俄至今的貿易最近一直在下降，是不是意味著中俄之間的關系發(fā)生了變化?李總理回答說中俄之間的關系沒有發(fā)生變化，只不過是全球經濟都在下滑，所以中俄之間的貿易也會下滑。
這個現象說明我們現在面臨的不是局部問題，大家也知道，去年美聯儲一直說今年可能要加息四次，前幾天到了加息期，美聯儲對外發(fā)布的消息是維持現有的利率不變，而且會減少今年加息次數，這就代表美國本來自以為他的經濟復蘇了，事實上一個國家在整個大環(huán)境之間，是很難改變的，中國也是一樣。
第三是陰陽兩虛。陰是貨幣，陽是信貸。對中國來講，我們是陰虛陽也虛，貨幣發(fā)行量已經發(fā)多了，現在不可能再發(fā)了。信貸大家感受到，大家普遍缺錢，事實上不是缺錢，而是缺對于經濟發(fā)展的信心，如果有信心，錢自然會來。我們從國家股市變化可以看到，股市不缺錢，但是為什么股市總是漲不上去?而最近在十三五規(guī)劃發(fā)布以后，股市發(fā)生了一些變化，并不是錢多了，而是有信心了。這才是最重要的。
在這樣的大前提下，2016-2018，我給大家一個建議，就是我們要堅持16個字，第一是調整心態(tài)，就是說賺快錢暴利的時代已經結束了，我們首先要把這個心態(tài)調整過來;第二是注重積累，以前一個企業(yè)賺錢了馬上投資，因為錢只要往外投都有回報，現在不一樣了，我給很多企業(yè)老板建議，現在一個企業(yè)最好在賬戶上要有一定數量的現金，要注重積累;第三要淡化投機。就是說以前可能有人告訴你，我們來做一個什么樣的項目，能賺到30%的利潤，現在我可以告訴大家，只要有人和你說這句話，基本上騙局就開始了。大家相信嗎?換句話說，只要有人說做什么項目有30%以上的回報，你基本可以不用理會他。第四個就是強化投資。投資是什么概念?投資和投機的區(qū)別，就在于時間上。投機是我投下去，馬上收回來。投資是投下去慢慢地收回來。如果有人說有一個項目今年投下去沒有回報，明年打平，后年有回報，再后年有一定的回報，這是可靠的。因為這是投資。這16個字最重要的就是調整心態(tài)。
那么，整個行業(yè)在發(fā)生什么?
第一是大型農牧企業(yè)將繼續(xù)尋求資源效益，就是通過他們擁有的資源去獲得效益，包括跨國資源，或者采用資本力量介入產業(yè)鏈。今年很多企業(yè)都在跨界并購，禾豐擴大海外投資，都是通過資本力量介入行業(yè)深層發(fā)展。
第二是大型企業(yè)重新確立頂層設計，以前很多大型企業(yè)希望越來越大，越大越好，現在變了，現在叫“止大拓強”，強調產業(yè)鏈的融合度，如果你沒有產業(yè)鏈支撐，你的飼料銷量越大，下的就越快。“止步做大，拓展更強”是當今的首選。不會選擇直接競爭如價格競爭，多數選擇夯實綜合服務，倚重客戶價值。
第三是飼料的邊緣化趨勢將越來越明顯，產業(yè)鏈的利益必將重新分配。以前是企業(yè)以飼料生產、銷售為主，飼料企業(yè)都是賺錢的，這本身就不正常。在一個鏈條中間，如果有一個環(huán)節(jié)一直賺錢，一個環(huán)節(jié)一直虧損，也不正常?，F在我們就要從以前不正常回到現在的正常，走向正常的軌道上來。也就是說，在一個產業(yè)鏈里面，整個產業(yè)鏈中應該是大家都能有序賺錢，對于一個行業(yè)來講，才是最良性的發(fā)展。
第四是2016年中小企業(yè)最大的威脅并不是攻城略地。最近我在關注原料的價格，2015年說實話，我們中小飼料企業(yè)的機會來自哪里?你以為是來自于市場嗎?你們就錯了。2015年如果豆粕的價格是3600，有一些中小企業(yè)也許就倒了。為什么很多企業(yè)沒有倒?因為原材料的價格給了我們喘息的機會，但是這樣的機會不可能一直存在。近期我密切關注豆粕期貨行情，1609昨天是2321，大家知道，這個下降的空間大嗎?我昨天也和某一個大型農牧集團的采購總監(jiān)在一起，我說豆粕玉米，特別是豆粕下行空間有多大?他就說了一句話，他說即使有十個不好的消息，豆粕下行的空間很小，但是只要有一個好消息，豆粕的價格就可能立即上升。假如說豆粕現貨從2400漲到3400，中小飼料企業(yè)怎么辦?因為大型農牧集團絕大多數通過期貨鎖定的，就是說哪怕豆粕漲到3400，而大型企業(yè)仍然是2400，這種情況下怎么辦?這是2016年我們要思考的。
第五是中小企業(yè)之間的局部資源競爭將持續(xù)。接下來中小企業(yè)面臨的競爭一定是中小企業(yè)之間的競爭，而不是與大企業(yè)之間的競爭。大企業(yè)養(yǎng)豬去了，做肉去了，做產業(yè)鏈去了，甚至跨界去了。很多大型農牧企業(yè)大力發(fā)展養(yǎng)豬，飼料成為了附屬品，換句話說他現在不是飼料企業(yè)了，是食品企業(yè)，是養(yǎng)殖企業(yè)。
第六是規(guī)模養(yǎng)殖場、現代農業(yè)合作社和家庭農場，將在相當長時間內作為重要的客戶端。這里面，規(guī)模養(yǎng)殖場、現代農業(yè)合作社、家庭農場將會和我們直接關聯，這是行業(yè)正在發(fā)生的，也可能會讓很多企業(yè)措手不及。
再來看農牧業(yè)必然發(fā)生變革的原因
品牌的時代到來了，和以前已經不一樣了。到底什么是品牌?可能有人認為，品牌就是一個響亮的名字，那你就理解錯了，品牌絕不只是一個名字而已，他所承載的就是客戶價值。
第一是價值和價值認知，客戶只為他認知的價值改變，你有價值需要讓客戶知道，客戶不知道等于沒價值。所以我們所要做的工作，就是讓客戶知道你的價值，這就是溝通。價值還要有價值釋放，有價值不代表價值有用，價值只有釋放出來才有用，就是說你的產品好，別人用不好，或者別人沒有正確使用，同樣代表你的產品沒有價值。這也是我們要去思考的。
價值締造的核心，很簡單，就是要全面降低畜牧養(yǎng)殖的虛高成本。中國畜牧養(yǎng)殖業(yè)面臨著最大問題，就是總成本太高了，所以美國的豬肉可以賣到中國來，美國的豬肉4.5元一斤，還是賺錢的，我們這邊6.5元可能還要虧本?，F在世界經濟一體化，以前是封閉的，現在敞開了，現在豬肉可以進口，所以我們需要意識到這個問題，一味拒絕和抵制，解決不了深層次發(fā)展問題，在落后國家是可行的，也可能是必要的，但在日益強大的中國，我們無法拒絕成長，只有奮起直追，才是強國之道。
我們虛高成本從哪里來?
兩個成本。第一效益，養(yǎng)殖效益低下所帶來的成本。第二飼料企業(yè)自身管理帶來的成本。
所以第一要為客戶降低總成本，幫助客戶提高經濟效益，第二就是降低自己的產品成本，這就是精益化管理，未來精益化管理會越來越重要，或者說精益化的程度決定了你企業(yè)的發(fā)展。以前你的生產成本多幾塊錢少幾塊錢無所謂，接下來你賺的可能就是生產成本節(jié)省的幾塊錢。我們跟很多企業(yè)打交道，現在有的企業(yè)制造費用有每噸35元錢，有的企業(yè)60多元錢，你還想賺錢嗎?那么這個成本怎么降下來?
如何為客戶降低總成本?
我們要體現客戶價值!客戶價值怎么體現?要有問題解決方案，要找到客戶成本關鍵點。
現在客戶成本高，為什么高?我們能不能為他提供一個解決方案?第二是落實方案的產品。就是產品套餐。第三是產品使用方案，這其中包含了產品使用訓練，我們能不能訓練客戶正確地、高效地使用產品?現在很多企業(yè)缺少這個環(huán)節(jié)。第四是產品服務措施。產品服務不是花架子，也不僅僅是幫助養(yǎng)殖戶提高養(yǎng)殖能力，更重要的是通過服務讓我們的產品功能在客戶那里得到最大化的實現。這才是最重要的。
同樣，我們如何為自己降低總成本?
很簡單的就是強調員工復合價值，也叫人均效益。我們現在的人均效益有多高?我們現在每個員工帶來的實際利潤是多少?將來比的是什么?人均利潤代表人均價值!那么怎么來操作?所以第一你必須對產能進行優(yōu)化。增加長度。第二進行精益化管理，減少寬度。第三是減少中間環(huán)節(jié)，消除間隙，我舉一個簡單的例子，很多企業(yè)有很多部門，部門與部門之間就有間隙。第四是減除債務。如果像以前一樣負債經營，除非你是上市公司。整個產品的本身利潤就已經很薄了，你還要承擔債務的成本，怎么去賺錢?所以要為自己降低成本。
有一個樸素原理：生產力和生產關系。這個我們很早學過，我們在實際工作中往往忽略了基本原理?，F在都說要搞員工創(chuàng)業(yè)，發(fā)現多數自己出去做股東了也做不好，為什么?問題在于，員工創(chuàng)業(yè)是改變生產關系，但是生產力決定生產關系，并不是說一個公司，你搞股份制改造就發(fā)展了，不是。如果生產力不到位，你搞股份制改造，做一系列的動作，是無效的，甚至于反作用的，他會讓企業(yè)人心渙散。所以，做這個的前提是生產力要達到一定水平。生產力包含勞動力、勞動工具和勞動對象，所以我們的執(zhí)行力不夠，或者企業(yè)效益不好的時候，你把三者之間拿來看一下，我們的勞動力和勞動工具、勞動對象是不是匹配的?為什么有的豬場是設備是最先進的，同樣虧本?因為你的豬場先進，不代表你的勞動力和勞動對象是先進的。而有的企業(yè)，例如溫氏，他發(fā)展很多合同戶，他的養(yǎng)殖設備不一定最好，但是他的勞動力和勞動對象是匹配的。這才是最重要的。在目前現階段，我們更重要的應該是解放生產力和提高生產力，而不是簡單的改變生產關系。生產關系有沒有用?有!是在勞動力發(fā)展到較發(fā)達階段才會發(fā)揮作用。
農牧企業(yè)需要關注的六大關鍵點
第一是大數據建立。我們現在有客戶檔案嗎?客戶檔案完全嗎?完善嗎?我們有對客戶進行動態(tài)分析嗎?沒有。沒有數據，我們現在很多客戶資料都是存在營銷人員的大腦中，那這樣怎么去做市場?怎么去精準投放?
第二是互聯網+的滲透，這就是渠道的變革?，F在我們講農牧電商對于渠道的影響很大，但是我們必須去關注。
第三個是跨界競爭力的打造，就是說我們一個企業(yè)靠單一的利潤，接下來發(fā)展是比較脆弱的，所以我們要怎樣來著力于提高綜合的利潤?
第四個是產業(yè)鏈的加速，就是終端掌控。為什么現在這些大型飼料企業(yè)去投資，去養(yǎng)豬，去和養(yǎng)豬企業(yè)合作?其實收購的不是企業(yè)，而是豬。因為種豬會成為資源。他要掌控終端資源，現在通威集團在做“漁光一體”，為什么?就是要通過控制魚塘去控制水面，如果控制幾百萬畝的水面積，必然有飼料的需求。這就是終端資源的掌控。
第五是養(yǎng)殖結構的突變和不確定性?，F在養(yǎng)殖結構在變化，還存在不確定性。面臨很多變數，現在很多地方養(yǎng)豬，是環(huán)保說了算。環(huán)保局說這個地方不能養(yǎng)豬了，這個地方本來有很多豬，忽然一夜之間豬不見了。有例為證，一個是浙江，一個是福建。福建的閩侯、漳州，整個豬場一下子就拆了。存在的不確定性，必然帶來客戶漂移。
第六是區(qū)域性需求張力。我們發(fā)現很多區(qū)域內，有自己的獨特飲食需求，這些需求我們可能會發(fā)現，也有可能我們以前視而不見，但是恰恰在這個過程中，有我們生存和發(fā)展的機會。
以上六點的概括，在現階段是行業(yè)拐點和企業(yè)拐點是同時來到的。我們怎么辦?
所以接下來我談一下六大變局
變局一是養(yǎng)殖群體的變化與養(yǎng)殖模式的革命。
第一是散養(yǎng)戶退出速度加快且不可逆?，F在很多企業(yè)在買種豬，但是散養(yǎng)戶沒有人理會。散養(yǎng)戶可能徹底就不養(yǎng)豬了。
第二是專業(yè)戶及小規(guī)模豬場數量增加。
第三是大型農牧集團產業(yè)鏈延伸態(tài)度日趨堅決，現代化豬場數量增加。
第四是放養(yǎng)模式在一定時期內將綻放生命力?，F在很多企業(yè)在搞放養(yǎng)，他把最難養(yǎng)的種豬小豬自己養(yǎng)，最好的技術，最好的設備投入進去，養(yǎng)小豬。而且溫氏養(yǎng)小豬不是很小就賣，而是養(yǎng)到豬基本上不生病了才會賣。而在育肥這塊兒，家庭養(yǎng)殖把豬拉回去，基本上這個豬對環(huán)境的要求比較低，對技術及管理的要求比較低，而對勞動力和責任心要求比較高，這個恰恰是家庭養(yǎng)殖比較具備的。所以這就是放養(yǎng)模式會綻放生命力。
第五是種養(yǎng)一體化，家庭農場逐步建立。這是一個趨勢，也是國家扶持的趨勢。
第六，是自繁自養(yǎng)模式被證明是低效的。中國三十年來吃這個虧，大家以前說是母豬小豬一起養(yǎng)，這個是低效的。
在這樣的變局下，機遇和挑戰(zhàn)，我們如何尋求自己的機遇?是顧客滿意，成本控制，便利和溝通。中小企業(yè)這些是我們的優(yōu)勢，我們大家要把四個方面研究一下，在哪個方面我們可以比大企業(yè)做更好?
變局二是飼料企業(yè)的升級與產業(yè)鏈延伸。
飼料企業(yè)升級的中心就是塑造差異化，包括資源侵占，避免惡性競爭。產業(yè)鏈延伸就是制造差異化農場，增加客戶鏈接能力。我們要知道，整體的養(yǎng)殖水平是提高的，提高的結果是使得產品性能更顯性，客戶選擇更理性，我們怎么辦?很簡單，我們能否比客戶更理性，因為現在客戶的選擇很理性，我們要比客戶更理性，就是堅持客戶價值不要為外圍所困。別人降我也降，別人差我也差，那就死得更慘了。
變局三是電商促進下的渠道轉型與升級。
農牧電商價格更透明，經銷商的利潤在下降，經銷商生存的空間在縮小，這是大勢所趨。所以經銷商要轉型升級，就是渠道的轉型升級，怎么轉型，怎么升級?我們舉一個簡單的例子，我們要引導我們的經銷商從月薪制到年薪制度。具體表現在經銷商的轉型，就是由經銷商先向合作社轉型，這是必須做的事情。先要進行合作社成長階段的職能轉型。經銷商轉型的合作社是經營為主，幫扶為輔，這樣不行嗎，會被淘汰。經銷商必須要轉變?yōu)楹献魃?，與家庭農場是平行的，以服務為主，管理為輔。只有這樣才有出路，甚至有更大的發(fā)展空間。
機遇與挑戰(zhàn)我們怎么辦?很簡單。目前合作社是泥沙俱下，但是合作社是必由之路，那就是先動優(yōu)勢。不管什么企業(yè)，誰先做誰占優(yōu)。現在很多大型企業(yè)還沒有意識到，但是有幾個企業(yè)已經意識到了，等到他們把合作社占領了我們才醒悟嗎?那又遲了。
變局四是創(chuàng)業(yè)大時代帶動的踐行風。
很多內部去創(chuàng)業(yè)了，外部也有創(chuàng)業(yè)的，事實上這里面我們要分類，第一是內部同樣可以創(chuàng)業(yè)，就是績效激勵。第二就是外部創(chuàng)業(yè)，現在很多就是打土豪分田地，這樣的模式能夠有更好的結果嗎?有。但是成功率告訴大家其實不高。第三是平臺創(chuàng)業(yè)，營銷公司股份化。我們現在建議的是平臺創(chuàng)業(yè)，其次是內部創(chuàng)業(yè)。對我而言，我是不提倡現階段外部創(chuàng)業(yè)。但是平臺創(chuàng)業(yè)是可行的，內部創(chuàng)業(yè)是可行的。
我們的機遇與挑戰(zhàn)，是必須搞清楚生產力與生產關系，就是即使你去創(chuàng)業(yè)了，你的能力和資源跟不上，就必然失敗。第二是激活資源，怎么激活?我們的員工，就是我們最大的資源，第一是幫助員工調整心態(tài)，第二要教給員工工作方法，第三還要有提高績效的工具，三者缺一不可。我們現在很多企業(yè)也請很多老師培訓，培訓了之后還是不知道怎么做。培訓有什么用呢?培訓不僅改變認知，還要有方法知道怎么做，有工具輔助他怎么做。一切就會順理成章。而且在這里我們一定要更多地去績效激勵。
變局五是資本顛覆力與金融創(chuàng)新。
我們行業(yè)有一句話是做得好不如買得好，這是資本的力量。對于中小企業(yè)來說，沒有什么關系，因為我們沒有這個能力，但是我們可以做的事情是對接外部資本減輕經營壓力和渠道壓力。這就是我們現在在推行的，我們和很多企業(yè)老板說，你一定要做合作社，因為你把合作社做成了，他就等于幫你增加了外部資本。這一點中小企業(yè)同樣可以做好，一個是系統(tǒng)設計，立即行動。同時我們要做這樣的事情：一定是高管工程，不能說下面自己去聊，和信用社去談。不行的。要談就是董事長去談，找信用社，保險公司去談。這是提升核心競爭力的方式之一。
變局六是小眾化模式開啟，區(qū)域產業(yè)鏈雛形。
小眾化消費開始萌芽，這樣一種特殊的對于終端消費的增加：小眾消費，市場會越來越大。終端消費分離是必然趨勢，如何引導，是區(qū)域產業(yè)鏈必須跨越的鴻溝。這個對我們中小企業(yè)來講，恰恰是最合適的，因為大企業(yè)，要做戰(zhàn)略調整，一個是難調，但是中小企業(yè)可以說調就調，當然最重要的是決心和信心。而有機，生態(tài)，無抗目前是概念大于實際，我不建議大家做，需要謹慎操作，不是只有高大上才可以消費，包括礦泉水，一定是農夫山泉賣的多嗎?我們要鎖定自己的目標群體做我們該做的事情，這才是突破之路。我們的機遇和挑戰(zhàn)就是發(fā)展區(qū)域特色風味食品，可以去引導，因為每個區(qū)域都有特色食品值得我們去挖掘，第二是品種飼養(yǎng)方式、制作方式三者要統(tǒng)一。小產業(yè)鏈模式不是一蹴而就的，但是一旦成功，一旦具有排他性，會形成企業(yè)的核心競爭能力。因為越需要實踐來做的，越容易實現核心競爭力，我們一定要意識到這一點。
最后我想和大家分享一句話
所有的變局都是機會!多數人在變化來臨之前都在等待變化的發(fā)生，而不是應對，更不懂布局。我們在座的各位，要立即行動起來，我們不僅僅要應對，更要做好頂層設計。